A geração que recusa a liderança

Durante anos, ouvi a mesma frase em salas de diretoria: "essa geração não quer assumir responsabilidade". Sempre me incomodou. Não porque fosse totalmente falsa, mas porque era incompleta demais para explicar um fenômeno que se repete com uma consistência que já deveria ter acendido um alerta diferente.

Passei quase trinta anos dentro de estruturas de liderança, e há mais de treze treinando o corpo e a mente para resistir sob pressão em provas de endurance. Uma coisa que aprendi nos dois mundos é que ninguém recusa esforço quando enxerga sentido nele. Atletas aceitam dor, jejum de resultado, rotina exaustiva, porque sabem exatamente o que estão comprando com isso. O problema começa quando o esforço não tem mais retorno visível. Foi isso que passei a observar em profissionais talentosos, prestes a serem promovidos, dizendo não ao cargo de liderança.

Não é recusa por comodismo. É leitura clara de um contrato que não fecha mais.

O cargo que ninguém quis desenhar de novo

A liderança, como está estruturada na maioria das empresas hoje, é um acúmulo de décadas de exigências sobrepostas, sem que nada tenha sido retirado no caminho. Gestão de pessoas, entrega de metas, saúde mental do time, compliance, comunicação constante, disponibilidade que ultrapassa o horário formal. Cada nova exigência foi empilhada sobre a anterior, e o pacote de reconhecimento (remuneração, autonomia, senso real de propósito) não acompanhou esse crescimento na mesma proporção.

O resultado é visível em pesquisa. O relatório Global Leadership Forecast da DDI aponta que a confiança das próprias lideranças em sua capacidade de atender às demandas do cargo caiu para patamares historicamente baixos, com apenas 40% dos líderes classificados como de alta qualidade pelas organizações que os empregam. Do outro lado, o McKinsey Organizational Health Index mostra que empresas com liderança de média gerência fragilizada têm até 1,5 vez mais chance de reportar performance abaixo da média do setor. O problema não está só em quem já lidera. Está em quem observa de perto e decide que não quer herdar essa posição.

Quem recusa não está fugindo de responsabilidade. Está enxergando, com mais nitidez do que a própria empresa consegue admitir, que o cargo pede mais do que entrega.

Liderar sem poder decidir

Existe uma segunda camada, menos discutida, que pesa ainda mais na decisão de recusar. Muitos profissionais que hoje estão na posição de assumir uma liderança já testemunharam de perto, como liderados, o que significa comandar um time sem ter autonomia real de decisão. Viram gestores sendo cobrados por resultados que não podiam influenciar, aprovando processos que não desenharam, respondendo por escolhas que vieram prontas de níveis acima.

Isso corrói a atratividade do cargo de um jeito que nenhum aumento salarial resolve sozinho. O Future of Jobs do Fórum Econômico Mundial já sinalizava que a autonomia decisória está entre os fatores mais citados por profissionais qualificados na hora de avaliar se aceitam ou não papéis de gestão. Quando a liderança é apenas responsabilidade sem comando, ela deixa de ser aspiração e passa a ser risco.

E risco sem controle sobre o resultado é exatamente o tipo de aposta que profissionais experientes, treinados a calcular custo e benefício, param de fazer.

O impacto direto na experiência de quem fica

Aqui mora a conexão que a maioria das empresas ainda não faz. Quando os profissionais mais preparados recusam a liderança, quem assume o cargo, com frequência, são os que não tiveram alternativa real no mercado ou dentro da própria estrutura. Isso rebaixa silenciosamente a qualidade média da liderança, e a experiência do colaborador é a primeira a sentir esse rebaixamento.

Um time liderado por alguém que não escolheu genuinamente estar ali carrega isso no dia a dia. Menos disposição para desenvolver pessoas, menos energia para sustentar cultura, menos capacidade de absorver conflito sem transferi-lo para baixo. E experiência de colaborador fragilizada tem caminho direto e mensurável até a experiência do cliente. Gallup já demonstrou que equipes com liderança engajada entregam níveis de satisfação do cliente até 10% superiores aos de equipes lideradas por gestores desengajados. A empresa não perde só qualidade de gestão interna. Perde consistência na ponta, onde o cliente sente.

O papel do RH

O RH tem responsabilidade direta nesse cenário, e não pode mais tratá-lo como problema de employer branding ou de comunicação de carreira. O problema não é vender melhor o cargo de liderança. É reconhecer que o cargo, como está desenhado, não é mais atrativo para quem tem repertório para recusá-lo.

Isso exige coragem para revisar o que realmente compõe a função de liderar dentro da estrutura. Retirar exigências que nunca deveriam ter sido acumuladas ali, redesenhar o que significa autonomia decisória em cada nível, e parar de tratar recusa como sintoma individual quando é, na verdade, sintoma estrutural repetido.

O papel da liderança

Para quem já lidera, o convite é de honestidade. Falar abertamente com os potenciais sucessores sobre o que o cargo realmente exige, sem embelezar e sem esconder o desgaste, é o único caminho para reconstruir confiança em torno da posição. Líderes que fingem que está tudo bem, quando o próprio time observa o contrário, apenas aceleram a recusa da próxima geração.

Liderar bem, hoje, também significa ter a maturidade de admitir onde o cargo precisa mudar, em vez de apenas cobrar disposição de quem ainda vai decidir se aceita ocupá-lo.

A escolha de quem já viu o suficiente

Não existe geração fraca demais para liderar. Existe uma estrutura de liderança que envelheceu sem ser revisada, e uma geração que teve acesso, como nunca antes, à visão de perto de como esse cargo desgasta quem o ocupa. Recusar, nesse contexto, não é fraqueza. É clareza.

E clareza incomoda mais do que recusa. Incomoda porque expõe o que a empresa preferia não olhar: que o cargo de liderança, do jeito que está montado, não resiste ao escrutínio de quem tem opção. Quem recusa não está desistindo de crescer. Está se recusando a pagar um preço que a própria organização nunca teve coragem de recalcular.

As empresas não estão perdendo uma geração de líderes. Estão perdendo a geração que se recusa a liderar do jeito errado, e vai continuar perdendo enquanto insistir em cobrar coragem de quem sobe, sem nunca cobrar mudança de quem desenhou a subida.