Quanto mais você cresce na carreira, menos o organograma explica o seu poder

Existe uma mudança na carreira que nem sempre é percebida quando ela acontece. Nos primeiros anos profissionais, uma parte importante do nosso valor está naquilo que sabemos fazer: conhecimento técnico, capacidade de execução, qualidade das entregas, disciplina e velocidade para resolver problemas. Tudo isso continua sendo importante ao longo da trajetória, mas chega um momento em que deixa de ser suficiente.

Quanto mais alguém cresce dentro de uma organização, mais o seu resultado passa a depender de pessoas sobre as quais ela não necessariamente tem autoridade. É preciso convencer pares, influenciar outras áreas, disputar orçamento, defender prioridades diante da alta liderança, negociar interesses conflitantes e mobilizar aqueles que não se reportam diretamente a você. Muitas vezes, é necessário construir apoio para uma mudança antes mesmo de apresentá-la formalmente.

Creio que, por isso, poder e influência estejam ocupando um espaço tão relevante na formação de executivos. A Stanford Graduate School of Business mantém atualmente um programa chamado “The Effective Use of Power”, dedicado justamente a discutir como líderes constroem influência, exercem poder, desenvolvem relações de colaboração e conseguem mobilizar pessoas mesmo quando não existe uma relação direta de autoridade. A Wharton School segue uma linha semelhante e inclui temas ligados a poder, influência e tomada de decisão em seus programas de desenvolvimento de liderança.

Não acredito ser coincidência que algumas das melhores escolas de negócios do mundo estejam dedicando tanta atenção a esse assunto. A palavra “poder” ainda causa algum desconforto no ambiente corporativo. Preferimos falar de liderança, colaboração, confiança ou propósito. Mas “poder” é um termo que existe e é relevante. O mais estratégico, então, é compreendê-lo em vez de fingir que ele não faz parte da dinâmica das organizações.

Um dos erros mais comuns é associar poder exclusivamente à hierarquia. Cargo gera autoridade formal, mas está longe de ser a única fonte de influência dentro de uma empresa. Todos nós já conhecemos alguém com um título importante e pouca capacidade real de mobilizar a organização. E, provavelmente, também conhecemos profissionais que, mesmo sem ocupar a cadeira mais alta da sala, são escutados quando falam.

Isso acontece porque existem outras fontes de poder. A credibilidade construída ao longo do tempo, o conhecimento, a reputação, os relacionamentos, a confiança e a capacidade de interpretar corretamente o ambiente podem ser tão importantes quanto aquilo que está exposto no organograma.

Nos processos de executive search, isso aparece de forma muito clara. À medida que avaliamos posições mais seniores, naturalmente continuamos olhando experiência, resultados, conhecimento do negócio e capacidade de gestão. Mas existe uma pergunta adicional, ainda que nem sempre seja formulada exatamente com essas palavras: “Essa pessoa consegue operar dentro de um sistema complexo de interesses?”

Uma grande organização não funciona apenas pelo organograma. Existe o mapa organizacional oficial e também uma espécie de quadro hierárquico invisível. Quem é ouvido pelo CEO? Quem influencia determinada decisão mesmo sem participar formalmente dela? Quais áreas precisam ser conquistadas antes de uma transformação? Quem consegue acelerar uma ideia? Quem consegue bloqueá-la? E qual conversa precisa acontecer antes da reunião em que, teoricamente, a decisão será tomada?

Executivos experientes aprendem a ler essa arquitetura. Isso não significa fazer política no sentido pejorativo da palavra. Significa compreender que empresas são sistemas sociais e, como toda rede de relações, são formadas por pessoas, interesses, reputações, históricos, relacionamentos de confiança e relações de poder.

Há profissionais tecnicamente brilhantes que chegam a determinado nível da carreira e começam a enfrentar dificuldades justamente aí. Durante anos foram treinados para encontrar a melhor resposta, analisar um problema e chegar à conclusão correta. Mas posições de liderança raramente envolvem apenas problemas técnicos.

Você pode ter a melhor solução e ainda assim não conseguir implementá-la. Pode apresentar uma análise impecável e não conquistar adesão. Pode estar certo e perder a discussão. Pode ocupar a posição mais alta e descobrir que determinado projeto simplesmente não avança. Liderança executiva não é apenas sobre estar certo. É também sobre criar as condições para que alguma coisa aconteça.

E isso exige uma competência que ainda é um pouco subestimada: influência. Lembrando que influenciar não é manipular e também não significa concordar com todos. Influenciar é compreender o contexto, construir confiança, adaptar a comunicação, identificar interesses e mobilizar pessoas em torno de uma direção.

Mas existe uma camada anterior a tudo isso que, na minha visão, é decisiva: gostar genuinamente de pessoas. O outro percebe quando está sendo ouvido apenas porque alguém precisa dele para chegar à determinado resultado. Percebe quando a aproximação é instrumental, quando a curiosidade não é verdadeira e quando o interesse desaparece assim que o objetivo é atingido. Influência sustentável não nasce apenas de técnica, nasce de conexão.

Essa ideia me lembra uma passagem de Anna Lembke, psiquiatra da Stanford School of Medicine e autora de Nação Dopamina. Ao relatar sua prática clínica, no livro ela mostra como conhecer a história de um paciente é fundamental para estabelecer vínculo, sobretudo quando aquela pessoa chega defensiva, reativa ou difícil de acessar. O ponto que mais me interessa nessa reflexão é simples: quando realmente tentamos compreender a história de alguém, passamos a enxergar essa pessoa para além do comportamento daquele momento.

Entendo que isso vale muito para liderança. É difícil mobilizar pessoas que você enxerga apenas como recursos, cargos ou peças dentro de um organograma. Bons líderes desenvolvem curiosidade genuína por aqueles com quem trabalham. Querem entender o que os move, de onde vieram, o que valorizam, quais experiências moldaram suas decisões e o que está por trás de determinadas reações. Mas isso precisa acontecer de forma natural, com sensibilidade e respeito aos limites de cada um, sem transformar interesse genuíno em intimidade ou invasão de espaço. Nem todo mundo quer compartilhar tudo, e saber respeitar isso também faz parte de construir confiança. Essa compreensão não elimina conflitos nem significa gostar de todas as atitudes de alguém. Mas muda profundamente a qualidade da relação.

E me parece que é justamente aí que influência e articulação se diferenciem de manipulação. Quem manipula procura entender o outro para usá-lo melhor. Quem lidera procura entender o outro para construir uma relação mais sólida. A diferença pode parecer pequena na teoria, mas é enorme na forma como as pessoas se sentem e respondem.

Também por isso, apresentar exatamente o mesmo argumento para todos pode até ser coerente, mas provavelmente não será eficaz. O CFO pode olhar risco e retorno, a operação pode avaliar viabilidade, o RH pode considerar impacto nas pessoas e o conselho pode analisar sustentabilidade, reputação e futuro do negócio. Um bom executivo aprende não apenas a construir uma ideia, mas também a compreender como diferentes interlocutores vão recebê-la.

Dessa forma, conforme a carreira avança, a capacidade de relacionamento deixa de ser um atributo complementar e passa a fazer parte da própria capacidade de execução. Networking, nesse contexto, também ganha outro significado. Não se trata simplesmente de conhecer muita gente, mas de construir relações nas quais exista confiança suficiente para trocar informação, pedir ajuda, testar uma ideia, acessar perspectivas diferentes e construir colaboração.

É provável que, por isso, dois profissionais com experiências relativamente semelhantes no currículo possam apresentar resultados tão diferentes quando chegam a posições mais altas. Em geral, o que mais se destaca é aquele que constrói relações, lê o ambiente, sabe quando falar e quando ouvir, entende quem precisa estar envolvido, consegue discordar sem destruir pontes e sabe defender uma posição sem transformar toda divergência em uma disputa pessoal.

Com o tempo, a diferença de relevância entre esse executivo e outro que age de forma oposta se torna enorme. Em posições seniores, poucas coisas realmente relevantes são realizadas individualmente. Quanto maior a responsabilidade, maior a dependência de pares, conselhos, outras áreas, parceiros, equipes e diferentes centros de decisão. É exatamente aí que o organograma começa a explicar cada vez menos.

O cargo pode indicar quem formalmente decide, mas não necessariamente quem influencia, quem mobiliza ou quem consegue transformar uma ideia em movimento. Quem sabe, uma das grandes transições da liderança não seja justamente essa: no início da carreira, somos reconhecidos principalmente pelo que conseguimos fazer. Mais adiante, passamos a ser avaliados também pelo que conseguimos fazer acontecer por meio das pessoas.

E provavelmente exista uma boa maneira de testar isso. Se amanhã retirássemos o seu cargo da assinatura do e-mail, quanto da sua capacidade de mobilizar pessoas permaneceria? Quanto da sua influência viria da confiança que você construiu, da sua reputação, da qualidade das relações que desenvolveu e da sua capacidade de compreender o ambiente?

Cada vez mais acredito que o poder real de um líder começa exatamente onde termina a autoridade do cargo.